Pianificazione strategica basata sulla
Theory of Change
Contesto
Ci stiamo interrogando da tempo sulla nostra capacità di generare cambiamenti profondi e duraturi, andando ad aggredire le cause stesse, complesse e multilivello, della povertà, dell’ingiustizia e delle diseguaglianze o di fenomeni complessi come le migrazioni e i cambiamenti climatici, in Italia e nel mondo.
Tutto ciò in un contesto economico e politico, culturale e tecnologico che negli anni è profondamente mutato e continua a mutare a una velocità impressionante.
Che cosa stiamo realmente cambiando? Come? Qual è il nostro reale contributo? Come può migliorare? Possiamo darci una mappa del cambiamento (utilizzando approcci tipici della “Teoria del Cambiamento”) che sia forte e condivisa, poiché dovrà guidare con sicurezza le nostre scelte più importanti e, allo stesso tempo, ideata per essere aperta e flessibile, in modo da aiutarci ad abitare al meglio la complessità nella quale ci muoviamo quotidianamente?
Obiettivi
- Identificare le priorità in termini di impact che si desidera realizzare, anche in coerenza con quanto richiesto dalla Riforma del Terzo Settore.
- Aggiornare la mappatura degli stakeholder che a diverso titolo possono contribuire al raggiungimento dei risultati di breve, medio e lungo periodo.
- Dettagliare i principali cambiamenti in termini di outcome di medio e breve periodo necessari a generare l’impact desiderato.
- Identificare gli outcome prioritari per i prossimi 3-4 anni e strutturarli in una pianificazione annuale
- Definire gli indicatori di valutazione quantitativi e qualitativi di tali outcome.
- Definire le linee guida di un sistema di monitoraggio e valutazione dei risultati generati (utile anche al Bilancio Sociale e alla Valutazione dell’Impatto).
Strumenti
- Analisi strategica dell’organizzazione (Bilanci di missione, sociali ed economico-finanziari, consuntivi e preventivi; governance; organigramma; Visione, Missione e Valori).
- Pianificazione partecipata con i diversi livelli di leadership.
- Team facilitation.
